Agile, Waterfall, Scrum ... khó khăn như thế nào khi chuyển một nhóm thành phát triển lặp?

Question

Những thách thức của việc chuyển đổi một nhóm trong bầu không khí của công ty từ một danh sách thông thường, không lặp lại, danh mục gantt, biểu đồ gantt, nhóm phụ thuộc giai đoạn sang một cách tiếp cận lặp đi lặp lại nhiều hơn?

Hơn nữa, cách thành công để được chấp nhận với các nhóm khác trong khi sử dụng chiến lược phát triển mới hơn là gì?

Answer 1

gì chúng tôi đã làm:

1. Giải thích để quản lý rằng một kế hoạch (trong đó có ý định để dự đoán tương lai) chỉ đơn giản là lông tơ, hơi nước, một danh sách các giả định không có cơ sở thực tế.

2. Đã lên kế hoạch danh sách chạy nước rút. Đã viết một biểu đồ burndown. Quên để đưa vào ước tính tóm tắt.

3. Bắt đầu thực hiện trên danh sách chạy nước rút.

Sau khi người đầu tiên hai hoặc ba, quản lý bắt đầu nhận ra rằng "kế hoạch" chỉ là một danh sách burndown, không có "ngày", "rủi ro", "giả định" hay bất cứ điều gì giống như một kế hoạch dự án thác nước truyền thống .

Tại thời điểm này, tất nhiên, đã quá muộn. Chúng tôi đã hoàn thành một lần chạy nước rút và hầu như là qua đường thứ hai. Con ngựa ra khỏi chuồng ngựa. Chuông đã rung lên.

Do đó, quản lý yêu cầu một số nội dung.

1. Tổng ngân sách. Chúng tôi nói "Thêm các nước rút quan trọng với bạn. Chỉ cần vẽ một đường ngẫu nhiên, bất cứ nơi nào bạn hài lòng. Đó là ngân sách của bạn." Không ai thích điều này, bởi vì nó quá nhiều kiểm soát. "Làm thế nào bạn có thể biện minh cho điều đó?" họ hỏi. "Dễ dàng. Chúng tôi xây dựng theo thứ tự ưu tiên cho đến khi bạn hủy dự án."

   Điều chúng tôi phải thêm là thời lượng dự kiến ​​cho mỗi lần chạy nước rút. Chúng ta có kích thước biến đổi: 2 đến 4 tuần. Danh sách 10 lần chạy nước rút là khoảng 26 tuần - 6 tháng. Sau đó, chúng tôi ngừng đặt số.

2. Danh sách "giả định". Chúng tôi đã từ chối điều này. "Viết của riêng bạn". Họ không thể tự mình nghĩ ra. Đó là điều đó.

3. Danh sách "rủi ro". Một lần nữa, chúng tôi hỏi những gì sợ hãi chúng. Nếu họ bị làm phiền bởi cái gì đó, thì có lẽ họ nên thay đổi mức độ ưu tiên trong cái burndown để giải quyết điều đó.

4. Ngày hết hạn. Chúng tôi quay lại và yêu cầu họ ưu tiên cho việc chôn vùi xung quanh ngày và ngân sách và những rủi ro quan trọng đối với họ. Chúng tôi không quan tâm nhiều đến thứ tự - đó là cuộc gọi của họ với tư cách là người quản lý.

Sau hai lần chạy nước rút nữa, họ đã ngừng thực hiện yêu cầu "thác nước" và bắt đầu ưu tiên và quản lý burndown.

Thật thú vị, họ không bao giờ hỏi về phạm vi creep. Những người quản lý hỏi "bạn kiểm soát phạm vi như thế nào?" đang tích cực từ chối phát triển gia tăng. Họ đang cố gắng không để có được nó.

Khi người quản lý muốn biết phương thức Agile "ngăn chặn" phạm vi như thế nào, chúng (a) ghi nhãn quá trình học tập là "creep" (đó là xấu) và (b) chống lại ý tưởng rằng việc học dẫn đến thay đổi phạm vi . Cách duy nhất bạn thậm chí có phạm vi "creep" là khi bạn cam kết với một phạm vi cụ thể không phân biệt bất kỳ học tập nào có thể xảy ra. Các phương thức nhanh nhẹn chỉ cam kết với một lần chạy nước rút tiếp theo, không phải là phạm vi toàn diện. Nếu bạn không cam kết với một phạm vi, nó không thể leo vì nó không tồn tại.

Answer 2

Bạn có thể quan tâm đến sách Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas bởi Lynn Manns và Linda Rising. Nó là một bản tóm tắt kinh nghiệm trong việc đưa các phương thức nhanh vào các tổ chức.

Answer 3

Tôi đang trong quá trình cố thực hiện việc này ngay bây giờ. Chúng tôi có một bộ phận Phát triển khách hàng tại chỗ và tôi có thể cho bạn biết rằng họ là chìa khóa trong việc cố gắng thu thập mua vào cho một quá trình phát triển lặp lại.

Một số câu trả lời hay về câu hỏi này here.

Nếu bạn đã có hồ sơ theo dõi các dự án phân phối muộn và hơn ngân sách do khối lớn và không thể quản lý không được thực hiện, đó là một khởi đầu tốt để thuyết phục các bên liên quan của dự án của bạn nhận được quả cầu thay đổi.

Quy trình có thể tự chứng minh, nhưng chỉ với các bên phải hỗ trợ nó. Chìa khóa của bạn là thu hút những người chơi nhóm khác xem giá trị của những gì bạn đang cố gắng làm.

Đối với chúng tôi, công cụ tiếp cận mọi thứ từ quan điểm của khách hàng. Chúng tôi cần liên tục quay lại với khách hàng để đảm bảo rằng những gì chúng tôi đang xây dựng là những gì họ hình dung. Chúng tôi muốn đơn giản hóa quá trình ngừng lãng phí thời gian của mọi người là. Tất nhiên, các phần khác nhau của Agile hoạt động cho các tổ chức khác nhau và rất ít công ty thực sự sử dụng các quy trình Agile đang làm như vậy theo nghĩa thuần túy.

Thông qua thử và sai, hãy tìm hiểu xem điều gì phù hợp với doanh nghiệp, văn hóa và nhóm của bạn. Không có gì nói rằng bạn không thể dần dần áp dụng quy trình tổng thể và anh đào chọn những phần hoạt động tốt nhất cho mô hình kinh doanh của bạn.

Answer 4

Ở đây, nó bắt đầu với một nhóm người muốn tiếp tục và nhanh nhẹn hơn bằng Scrum. Đội này là "đội thí điểm" và đã đi vài lần chạy nước rút (3 tháng). Họ được huấn luyện bởi một người từ bên trong, người đã đọc và học về Scrum. Làm một "phi công" thay vì chuyển đổi hoàn toàn đã giúp đạt được sự chấp nhận từ các thành viên nhóm quản lý và khúc xạ.

Có thái độ "hãy thử nó" thực sự giúp khách hàng tham gia vào quá trình này (khách hàng nội bộ ở đây, nhưng khách hàng không kém).

Và để thực hiện điều đó, bạn phải lưu ý đến tiến độ đã thực hiện và những lợi thế mang lại cho bạn và nhóm của bạn (hiệu suất tốt hơn, giao tiếp tốt hơn với thành viên nhóm/khách hàng, kết quả tốt hơn, khách hàng hài lòng hơn, vv)

Answer 5

Theo kinh nghiệm của tôi, việc chuyển đổi nhóm không phải là vấn đề. Đó là quản lý chuyển đổi.

Answer 6

Từ kinh nghiệm (thừa nhận giới hạn) của tôi, chắc chắn rằng tất cả các lập trình viên của bạn đang tham gia vào việc quyết định chuyển sang Agile/Scrum/bất cứ điều gì, và rằng tất cả họ đang ủng hộ nó - hoặc ít nhất là sẽ không tích cực phản đối nó. Tôi đã thấy sự kháng cự của các thành viên trong nhóm khi Agile/Scrum được cho là được ủy nhiệm từ trên mà không có sự đồng ý/đầu vào của họ. Thật khó để đào tạo lại các nhà quản lý mà không phải liên tục thuyết phục nhóm của bạn.